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8S管理

作者:    發布時間:2016-03-21 點擊下載

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8S管理:

8S就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)、安全(SAFETY)、節約(SAVE)、學習(STUDY)八個項目,因其古羅馬發音均以“S”開頭,簡稱為8S。 8s管理法的目的,是 使企業在現場管理的基礎上,通過創建學習型組織不斷提升企業文化的素養,消除安全隱患、節約成本和時間。使企業在激烈的競爭中,永遠立於不敗之地。

8S的定義與目的:



1S——整理:
       定義:區分要用和不要用的,不要用的清除掉。
       目的:把“空間”騰出來活用。
2S——整頓:
       定義:要用的東西依規定定位、定量擺放整齊,明確標示。
       目的:不用浪費時間找東西。
3S——清掃:
       定義:清除工作場所內的髒汙,並防止汙染的發生。
       目的:消除“髒汙”,保持工作場所幹幹淨淨、明明亮亮。
4S——清潔:
       定義:將上麵3S實施的做法製度化,規範化,並維持成果。
       目的:通過製度化來維持成果,並顯現“異常”之所在。
5S——素養
       定義:人人依規定行事,從心態上養成好習慣。
       目的:改變“人質”,養成工作講究認真的習慣。
6S——安全:
       A. 管理上製定正確作業流程,配置適當的工作人員監督指示功能
       B. 對不合安全規定的因素及時舉報消除
       C. 加強作業人員安全意識教育
       D.簽訂安全責任書:
       目的:預知危險,防患於未然。
7S——節約:
       減少企業的人力、成本、空間、時間、庫存、物料消耗等因素。
       目的:養成降低成本習慣,加強作業人員減少浪費意識教育。
8S——學習:
      深入學習各項專業技術知識,從實踐和書本中獲取知識,同時不斷地向同事及上級主管學習,學習長處從而達到完善自我,提升自己綜合素質之目的。
       目的:使企業得到持續改善、培養學習性組織

案例:


       XX總公司機修公司XX機械修造廠鑽修車間現有職工64人,其中幹部3人,黨員10人,團員青年31人。下設鑽修一班、鑽修二班、焊工班、試車班、綜合班5個生產班組,主要承擔著鑽井總公司各種大、中型鑽井設備大修理和現場服務工作。2006年以來,該車間從強化基礎工作入手,學習先進的管理經驗,積極推行“8S”管理方法,規範了員工的行為,優化了作業環境,強化了現場管理,推進了標準化車間建設。
       為了將這個管理方法很好推進,該車間成立了“8S”管理領導小組,從組織實施、考核達標等方麵製定出了切實可行的推行方案,形成了《鑽修車間“8S”管理實施細則》、《“8S”管理標準》、《“8S”提示卡》、《“8S”管理手冊》、《“8S”考核卡》,涵蓋各崗位、場所及所有物品的管理,將一切生產活動都納入“8S”管理之中。同時,根據工作需要,區分不同重點,在現場管理上側重了整理、整頓、清掃、清潔,使每個崗位的各項工作、各種工具、修理產品、材料配件、雜物及工作台上的物品等都按“8S”規範的標準管理;在現場服務上側重了準時、標準,把每一處服務的內容、態度、質量都用一個“8S”考核卡進行製約,讓服務者嚴把標準,準時、優質完成任務,盡量縮短因設備維修而造成的等停時間;在員工隊伍建設上側重了自檢、素養,讓每一位員工正確利用企業管理製度、崗位操作規程,認真做好崗位修理工作的自檢自查,反思當天的工作和表現。
1.運用“8S”管理 推進標準化車間建設:
       要使“8S”產生良好的管理效應,關鍵在於落實。該車間在運用“8S”管理、創建標準化車間的過程中,以班組、崗位為重點,嚴格責任落實,將班組長定為現場管理第一責任人,崗位長定為每台設備修理現場第一監督人,通過對現場、標準、員工行為的規範,奠定了管理向標準化邁進的基礎。
一是製定基準整理現場。整理是“8S”活動的初始環節,也是企業現場管理的基礎工作,做好這個環節的工作是順利推行“8S”的前提。該車間按照“8S” 管理       要求,對地麵上的各種搬運工具、成品、半成品、材料、個人物品、圖紙資料等進行全麵檢查並做好詳細記錄,然後通過討論,製訂出判別基準,判斷出每個 人、每個生產現場哪些東西是有用的,哪些是沒用的,對於不能確定去留的物品,運用掛紅牌方法,調查物品的使用頻度,按照基準,對工位上個人用品、損壞的工 具、廢棄的零配件進行徹底清除,對個人生活用品專門設計製作了56個工具箱、8個資料櫃、2個碗櫃等,進行統一管理。通過這一環節,共平整出場地223平方米,清除廢舊物品10餘噸,為現場定置管理打下了基礎。
       二是實施定置管理。機械修理設備多,物品門類繁多,現場管理難度大,該車間嚴格按照“8S”的要求,實行現場定置定位管理,將現場劃分為成品區、修理區(工作區)、待修區、廢料區,並用標誌線區分各區域,對現場物品的放置位置按照100%設定的原則,根據產品形態決定物品的放置方法,實行三定管理,即定點:放在哪裏合適;定容:用什麽道具;定量:規定合適的數量,對大到進廠設備、成品設備,小到拆卸零配件、手工具的擺放,都規定了標準的放置位置,焊製零配件架62個,重新擺放零配件5231件。 按照車間工作區域平麵圖,建立清掃責任區,標識各責任區及其負責人,將各責任區細化成各自的定製圖,做到從廠區到車間、從場地到每一台設備、從一個工位到 一個工具箱都細化到人頭,規定例行清掃的內容,嚴格清掃。通過定置管理,設備零配件專位存放,修理現場清潔規範,過去修理過程中經常出現的零配件丟失、安 裝清潔度得不到保證等頑疾得到了徹底根治。
       三是規範管理落實標準和準時。標準、準時要素主要是針對機修質量及機修保障問題提出的,該車間針對電動鑽機等新增修理項目,測繪修訂了《ZJ20B型鑽機修理技術標準》、《鑽機往複式活塞空氣壓縮機修理標準》等10項技術標準;將設備解體檢驗記錄、組裝檢驗記錄統一為《設備檢驗卡片》和《設備修理關鍵點控製卡片》;將所有製度、操作規程、技術標準等整合規範為統一的基礎管理標準,分類編製成冊,下發到班組;對班組會議記錄本、HSE綜合記錄本、職工考核表、考勤記錄本等各項資料設定統一格式,並對填寫進行了統一規範。為了便於操作,將8項崗位責任製、26項操作規程、11項管理製度、22條基層建設、企業管理和安全、質量管理的理念及警示語製作成標誌牌,放置、懸掛在工作場所適宜位置,使職工操作時便於對照和檢查。針對機修保障的準時要求,成立了油井、氣井、機修和前保應急四個保障小組,在接到鑽井隊和項目部的指令後,兩小時之內必須領好材料並出發,對鑽井隊要更換的設備提前修好,準時更換。
       四是規範行為提升素養。提升職工素養,是“8S”管理的落角點,該車間在職工行為規範中,針對職工崗位操作中的習慣性違章和工具使用後隨手亂放等行為,以規範日常操作行為為重點,從最簡單的“起吊重物不拴引繩、噴漆作業不戴口罩”等習慣性違章抓起,收集編寫了《員工日常行為規範手冊》,人手一冊,相互監督遵守。對以往比較零亂的起吊繩套焊製專用支架,分規格、型號、起吊噸位進行了明確標識和定位,逐步糾正職工過去“隨用隨放、隨用隨扔”的不良習慣,提高了規章製度、工藝標準的執行力。對各崗位、場所及所有物品的管理,全部細化分解到每個具體責任人和巡查人,做到“四到現場”、“四個做到”:即心裏想著現場、眼睛盯著現場、腳步走在現場、功夫下在現場;熟知每一個工藝流程、準確掌握每一個工序、正確啟停每一台設備、果斷排除每一項故障。每天根據作業內容不同,采用操作人員自己識別、班組長幫助分析、車間管理幹部現場監控、安全員加大巡查力度等一係列措施,對“8S”執行情況進行反思,從一點一滴上培養職工“隻有規定動作、沒有自選動作”的良好習慣和紮實作風。
       同時,該車間嚴格考核激勵機製,按優秀員工(18%)、合格員工(80%)、末位員工(2%)的比例,每月對“8S”管理運行情況進行考評,對優秀員工給予獎勵,對末位員工進行教育培訓,並注重捕捉“8S”管理的閃光點,將創建學習型班組、標準化班組、評先創優活動等溶入管理之中,確保“8S”管理方法的推行力度,增強了員工參與“8S”管理的熱情。
2.實施“8S”管理 產生良好管理效應:
       該車間通過實施“8S”管理,推行標準化車間建設,產生了“四個提高”的管理效應。
       一是提高了員工素質。“8S”管理提升了員工的素質,有16人在機修公司、總公司組織的技術比武中獲得了一、二、三等獎,許多技術骨幹在改善修理環境、改進工藝管理、提升修理質量的過程中,改造、創新了10多 項工藝、工序、工裝設施,解決了現場管理、質量檢測等諸多問題。特別是自行設計製造的鑽井設備清洗裝置,通過利用蒸汽鍋爐的熱能,配合合理的化學藥品配 方,控製池內溫度,掌握浸泡時間,實現了腐蝕剝落漆皮,清洗泥土、油汙之效果,解決了修理現場的髒、亂、差,提高了所修設備外觀質量。與蘭州XX機械研究所聯合研製的鑽井設備綜合試驗台,實現了以全程控製氣路、電路、傳感線路的方式,對絞車、泥漿泵、水龍頭、轉盤等10大類47種設備的加載試驗,運用計算機遠程遙控測試了各種鑽井設備的衝次、壓力、排量、油溫、軸承溫度、輸入扭矩等20多項技術參數,全程記錄打印測試數據和曲線,填補了局內鑽井設備加載試驗的空白,把多年來存在的鑽井設備修理質量問題基本解決在了廠內。
       二是提高員了員工的安全意識。員工普遍熟知安全生產的方針政策、規章製度、崗位應知應會,清楚並能正確預防、削減崗位作業中的隱患和風險,實現了無大小人身、設備事故。2006年被評為鑽井總公司安全生產先進集體。
       三是提高了現場管理水平。車間推行了管理人員“走動式管理”,各位管理人員每日堅持攜帶《“8S” 管理手冊》兩次到相應的崗位、場所進行巡視檢查,現場解決實際問題;對解體、清洗、修理、裝配、試車等工序過程中易出現的質量問題,建立質量管理點,設立 《設備修理檢驗卡片》、《設備修理質量控製點卡片》,實行專人看板管理,推進了質量管理的工序化、嚴格化。同時,現場管理出現了“五大變化”:
       ◆辦公室、公房牆麵幹淨,窗明地潔;
       ◆場地清潔、區域清晰,布局合理、通道暢通、分類擺放、整齊文明;
       ◆ 更衣室、休息室統一標準,統一管理,幹淨利索,無臭味、無雜物、無亂擺亂放現象;
       ◆工具箱規格統一,幹淨無油汙,工具定置定位管理,無多餘工件、工具和雜物;
       ◆自用設備無油泥,無滴漏,真正實現了軸見光和槽見溝,“四 不漏”、見本色。

       四是提高了工作效率。2006年,完成設備修理835.75標準台,產值1477.07萬元,創利潤763.62萬元,同比分別提高了39%、41%和80.1%。




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