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企業安全文化谘詢應該關注哪些問題

作者:    發布時間:2016-05-08 點擊下載

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        人們往往是可以認識到錯誤的實事,但比較難於認識到造成錯誤的管理失誤,更難認識到導致管理失誤的管理觀念與管理方法的不足。認識不到管理失誤,錯誤將重複。認識不到觀念與方法的不足,管理將重複失誤。

        現代安全管理的一個重要特征,就是強調以人為中心的安全管理,把安全管理的重點放在激勵職工的士氣和發揮其能動作用方麵。具體地說,就是“為了人”和“人的管理”。

       人是生產力諸要素中最活躍、起決定性作用的因素。所謂為了人,就是把保障職工生命安全當做事故預防工作的首要任務。所謂人的管理,就是充分調動每個職工主觀能動性和創造性,讓職工人人主動參與安全管理。

       導致管理失誤的管理觀念與管理方法

       錯誤的觀念觀,導致錯誤的方法;

       錯誤的方法,產生錯誤的結果。

       管理層執行不力的原因分析

       管理層執行不力是組織管理體係對任務執行和對異常情況的發現、判斷和處理的速度和效果的綜合體現,直接反映在管理製度體係執行上。

       這裏所說的製度是廣義的製度體係概念:

       管理層執行不力的原因分析

       從管理層執行力形成過程的上看,它包括5個環節;

       1.製度的形成;

       2.製度的執行;

       3.製度執行效果檢查;

       4.製度的更新和完善;

       5.製度執行的外部環境因素影響識別;

       在這幾個環節背後以及運行過程中,有各種各樣的內部因素影響了管理體係的執行能力。

       管理執行力不足的表現

       (1) 公司管理製度不完備。

       作為基礎管理重要部分的管理製度遲遲不能出台;人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理製度,有關管理規定很多停留在口頭上。

        (2) 製度執行狀態模糊。

        絕大多數人不了解製度的執行狀態,基層部門對製度本身不清楚,現場對公司管理的有關規定要麽不知道內容,要麽不完全執行。企業先後製定成文的許多製度,隻有少數的生效

        (3) 內部普遍存在責任推諉現象

        有多數的員工認為公司碰到問題寧肯等待不去解決,沒有人願意承擔責任;有不少的員工認為公司製度落實不嚴,公司管理更傾向於“人治”。

        (4) 另外還有一些因為安全文化建設者自身素質問題

       管理層執行力差的原因:

       1. 製度(或指令)形成環節上的原因

        缺乏係統的、可以信賴的管理製度體係來保證公司的規範運作,不能有效授權;

       製度殘缺,沒有形成一個有效的製度係統,同時,製度之間的相互匹配也存在問題,不能構成有機聯係;

       有的製度訂得太細,執行成本太高, 導致執行困難;

       有的則太寬泛,無法執行;

       部門製度存在照搬照抄現象,沒有進行深入調查,導致製度的適用性不高;

       部分指令設定的要求偏高,超出員工努力所能達到的程度,

       不符合工作目標設定應該遵循的

        “可達到性”和“合理性”原則。

       2. 執行環節上的原因

       製度執行過程缺乏必要的宣傳和通告;缺少合適的評價機製,使得公司中層幹部對推行規範化管理缺乏積極性和動力;缺乏必要的激勵措施,使得員工產生推行規範化管理就是扣錢和束縛工作為的錯誤思想。

        3.執行效果檢查環節上的原因

        製度的執行缺乏強有力的監督落實機製,沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任,大家都在製度麵前當“看客”;對製度落實效果的考核力度不夠,執行與否與員工利益的關聯度較低,製度落實缺乏足夠的群眾基礎。

       當企業流行管理的“最差的業績不能低於什麽標準”的文化時,這時企業的管理人員和管理工作將呈現“得過且過,多一事不如少一事”的狀態。

       如何把事情做成常常是人們做事的標準,但很少有人考慮並且努力去如何把事情做好

       4.製度更新和完善環節上的原因:

       製度更新不及時,不能根據公司的發展及時修改並下發執行,過時的製度也影響了製度的權威性;部分製度不夠完善,不能適應公司業務發展的要求。

    導致管理層執行力差的原因:

       1.企業高層管理團隊的職責分工不明確

       最高決策者、經營管理者等角色集於一身,使得企業的高層管理團隊變成了管理指令的實際執行者,而並不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能;

       企業高層管理者之間的職責劃分不清晰,決策權力授予不夠明確,公司的法人治理結構存在問題;

       從集權型管理風格向規範化的逐級授權型管理風格轉變,這個過程是非常痛苦的,難免會在集權和授權之間產生反複。

       2. 缺少製度管理、規範管理的文化基礎

       強調企業內部“依法辦事”,並以身作則,是各級安全文化建設者的責任,但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業考慮更多的是如何利用政策;但是隨著企業規模擴大,從內到外都要走向規範化,主動去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。

       3. 高層管理團隊內部溝通、協調不夠,整體作戰能力表現不足

       總經理的分權型管理風格和中層安全文化建設者不願意承擔責任的工作:

        認識不統一,中層管理者執行力度差,使得總經理疲於應付公司日常事務,降低了管理效率。

       高層管理團隊技能結構不均衡,缺乏合適的全麵負責工程項目管理,這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。

       4. 企業組織結構,管理方法不明確,不穩定,指令信息不暢通,重複甚至相互矛盾。

       企業在管理過程中的程序、方法、標準朝令夕改。同一件事不同部門,不同安全文化建設者要求不同,使基層人員無所事從。嚴重的影響了管理的嚴肅性。

       管理成了“誰都可以管,想怎樣管都行”的“管理實驗田” 。企業為此不斷的交學費而誰都不會因此承擔任何責任。

       5. 企業文化沒有形成應有的凝聚力。企業文化沒能有效的得到員工的認同。




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